Resource Planning: Before the Strategic Plan can be finally agreed and implemented, the leader(s) must ensure that there will be sufficient resources available for each activity at each stage of the plan. In reality the planning for the provision of resources must be viewed as a critical element of the plan itself. The strategic plan and the objectives within it will not be achieved if the activities needed to carry out the plan are not properly supported by appropriate resources.

Resources Forecast: A resources forecast should be carried out. All planned activities, stages, and objectives, should be analysed for resource requirements (resources as in the list below). If the forecast identifies areas where the available or deliverable resources do not match the levels required, then this must be corrected or the plan must be altered. Once the leader(s) can be satisfied that the necessary resources will be available, the plan can be finalised and implemented with confidence.

Prioritising Resources: It is tempting to rank these resources, perhaps arguing that human resources, and accompanying expertise and experience should be the highest on the list, but this is not logical. Lack of, or inadequate, financial, physical, or systems resources for any one of the many activities, or at any stage of the plan, can be as damaging as not having the required human resources. It is also tempting to think of resources as only human, financial, or physical, and also as coming only from internal sources. Again, this is not appropriate, as the strategic plan needs support from other areas, internally and externally, that should also be described as resources, such as systems, policies, suppliers, external stakeholders.

Organisational Infrastructure: The shape and complexity of the organisational structure should be designed to serve the strategic direction taken. A structure that is as flexible, dynamic, and responsive a structure as possible is essential. In some business sectors, for example in many parts of the public sector, there will be constraints and barriers that will dictate a more bureaucratic and rigid structure that limits responsiveness and flexibility. Much of this may be unavoidable, but it should be continually challenged and loosened where possible. In most other sectors there is no excuse. The leaders of organisations in commercially driven sectors, and this now includes education, health, charities, and the utilities, must strive to structure their organisations so that they can respond to the fast pace and continual changes of today’s business world.

Systems, Policies, Procedures: In functional areas such as IT, Finance, HR and Personnel, Performance Appraisal and Reward, Conditions of Employment, Working Patterns, Training and Development, the systems, policies, and procedures must be operating in support of the strategic plan and the accompanying operational activities. An appropriate Quality Assurance Management System should be in place, guided by the strategic objectives, constantly monitoring the quality standards of all the systems, including its own, to ensure that they are not hindering or damaging the chances of achieving the strategic objectives.

Location: For most organisations the location is not easily changeable, and would not normally be challenged. But the leader(s) must look at the current location in terms of its strategic suitability. If the location is not supportive to the strategies, then alternatives must at least be explored. If moving to a more appropriate location is logistically and financially possible, then that relocation should take place at the earliest opportunity.

Front-line Physical Resources: For manufacturing organisations this will encompass production facilities, plant, equipment, and so on. For service sector organisations this will mean the physical resources at the point of sale and-or delivery points. The condition and capacity of physical resources in these areas must be able to meet the operational demands dictated by the strategies.

Support Functions Physical Resources: For most organisations this means activity areas such as procurement, design, research and development, administration, finance, human resources, maintenance, marketing, sales, distribution, and so on.

Managers in front-line and support areas must focus on achieving the operational objectives that have been derived from the strategic plans. The leader(s) must implement a system of regular performance appraisal and consultation to ensure that these areas are resourced appropriately and operated effectively.

Suppliers: A key resource, but because they are outside the organisation, are often forgotten. The quality of supplies, be they raw materials, equipment, parts, consumables, people, or advisory services, is a critical factor in the capability of the organisation. If inputs are not of the right quality then costs can rise, damage can be caused, delays can occur, and the operational performance of the organisation could suffer. In turn, the achievement of the strategic objectives of the organisation could be delayed or damaged.

Human Resources: The question that the leader(s) must ask is whether the quality, quantity, and distribution of the human resources within the organisation, is sufficient to satisfy the needs of the chosen strategies. Existing staffing levels, degrees of expertise and experience, flexibility, distribution, predicted wastage or turnover, are all areas that need analysing. Intangible factors, such as levels of morale, motivation, cultural attitudes, should also be evaluated. A human resources audit must be carried out and where gaps or weaknesses are identified these must be corrected, and brought up to the required levels.

Financial Resources: In simple terms, the leader(s) must be satisfied that the funding, the cash-flows, the budgets, will meet the demands of the activities. If necessary, and affordable, additional funding must be obtained, linking this resource need to external stakeholders as discussed below, such as banks, shareholders, and other investors.

Marketing and Distribution: whatever the product or service that the organisation is offering, the marketing and distribution functions are as important, if not more so, than any other internal function. Without revenue, whether from customer sales, grants, government funds, or other sources, the organisation must persuade the purchaser, or provider, to deliver revenue to it. This revenue will be a critical element of the financial resources needed to support the planned activity, and the continued flow of this revenue must be protected. This entails ensuring that the marketing and distribution function is itself appropriately funded.

External Stakeholders: This group of resource sources includes shareholders, investors and other funding organisations discussed in the section on Financial Resources. These need to be managed and informed appropriately. Other stakeholders could, depending on the nature of the business, include the local authorities, public services, local and-or national media, trade unions, local residents, national or international governments, national or international trade organisations, business partners, and so on. Where the support of any external stakeholder is identified as important to the success of the strategic plan, then effort and energy should be spent on building and maintaining a positive relationship with them. Maintaining positive relationships with external stakeholders is essential, as they are a vital resource in supporting the organisation’s strategic direction.

Intangible Resources: These include goodwill, reputation, and brands. Individually and collectively these can be important to the success of the strategic plan. Goodwill is a value given to the reputation, the customer loyalty, the brand values, and in some cases the public image of the organisation. In monetary terms it is the difference in saleable value, or total value, between the tangible assets value given to the business and the actual value that a buyer would pay or an investor would calculate when deciding to invest or not. Reputation that the organisation has amongst its competitors, with its customers, in the public psyche, and although difficult to calculate, is also valuable. Brands can be highly valuable, as demonstrated by some of the best known, which generate immediate positive responses throughout the world.These intangible assets are resources, with a value, which the strategic plan will have considered and made use of, or planned to protect, or develop, as part of the plan. The leader(s) must ensure that these resources, these assets, are managed effectively and support the strategic plan as intended.

Management: The effectiveness of the individuals and teams that make up the management of the organisation are critical to the success of the chosen strategies. Without an effective management network supporting the planned activity and striving to achieve the strategic and operational objectives, the strategies will fail. As discussed in an earlier article, the leader(s) must put in place an effective management network, and ensure that this highly valuable resource is itself resourced appropriately.

The Operational Employees: Sadly this resource, this group of people, is often overlooked when the achievement of strategic objectives is discussed. Wrongly, it is assumed that objectives can be achieved as long as there is good management, good leadership, and appropriate financial and physical resources in place. Not true. Unless the workforce is appropriately skilled, experienced, qualified, continuously developed, and committed to support the achievement of the strategic plans, then the plans will fail. It is critical that the operational employees, in all functional areas, are involved, informed, and persuaded to support the strategic plan. The role of the leader(s) here is to ensure that the management team makes this happen.

Leadership: The final resource that we look at is the leadership of the organisation. The role of the leader(s) is to lead the organisation into the future, in a direction and a condition that will ensure that the organisation is successful. Whichever direction is chosen and whatever the measure of success is, the leader(s) must make certain that the strategic plan is appropriately resourced at every stage and in every activity area. In addition, the leader(s) must ensure that they lead the organisation in an appropriate manner, adopting an appropriate style of leadership for each stage of the journey that the strategic plan is leading the organisation into.

In Summary: At the start of this article it was stated that it was not logical to prioritise, or rank, the resources needed to support the strategic plan. The range of resources is broad and diverse, and all should be treated as equally important. Each stage and each activity area must be resourced appropriately, otherwise serious damage can be done to the chances of the plans being successfully implemented. However, there is one exception to this rule, and that is regarding Leadership. The leader(s) must ensure that the plan is resourced appropriately and then accept responsibility for being the most critical resource of all. Without the essential resource of effective leadership, regardless of how well other resources are provided and applied, the plans will fail.

Productivity almost always suffers in times of great change, because employee stress dramatically increases due to the universal fear of the unknown. In these times, communication becomes more important than ever.
Often senior executives genuinely believe they are communicating with employees when it comes to matters that affect them. Unfortunately, they often underestimate the number of matters that includes, for the fact is that most high level decisions will affect employees in one way or another.

So how do you know what is important to employees and what to tell them? Well, you need to put yourself in the position, the mind, the heart of employeesóone employee at a time. If you were that person, what would you be worried about right now in the current situation? What would be important for you to know? What is the worst thing that could happen, and would you want to know about it in advance? How would you want to be told?

So how do you know what is important to employees and what to tell them? Well, you need to put yourself in the position, the mind, the heart of employeesóone employee at a time. If you were that person, what would you be worried about right now in the current situation? What would be important for you to know? What is the worst thing that could happen, and would you want to know about it in advance? How would you want to be told?

Of course, you can't answer those questions yourself. You need input from the very people you are trying to understand. Depending on how much you can discuss or how much is already known, you might ask a few individuals what the grapevine is saying, and what people are worrying and wondering about.

Now, armed with this information, draft the answers to the questions. Of course they must be truthful answers, for insincerity is easily recognized and will deal a death blow to your communication efforts. Then they must be couched in terms that are clear and uncompromising, but also considerate and compassionate. It's worth spending some time on this partólack of commitment to your message is also easily read and will automatically raise the cynicism level among employees.

Next comes dissemination of the information. There is, as we all know, no shortage of communication technology in the business world. However, the way a person receives news can dramatically affect how he or she feels about it, so you need to choose the medium very carefully. E-mail can be perceived as cold and unfeeling in many cases, although it is useful for routine updates that don't have emotional overtones. Some messages are better spoken, either by managers to their groups or by the CEO to the whole organization.

If the messengers don't have highly developed communication skills, it's worth engaging the services of professional speech writers or presentation coaches to help them, but be sure the message remains honest, clear and compassionate. And above all, follow through on your commitments and promises. Nothing turns employees off more than empty words, but sincere, caring, ongoing communication can form the basis for building employee engagement when the present time of turmoil ends.

Å analysere styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT) til en bedrift er et veletablert verktøy som er mye brukt av akademikere, konsulenter og rådgivere. Selv om det er et enkelt konsept, sliter bedriftseiere ofte når de prøver å bruke det fordi det er så bredt. Det er vanskelig å bestemme hvor du skal begynne, hvilke spørsmål du skal stille, og hvor du skal fokusere. De åpenbare problemene får oppmerksomhet mens mange andre viktige saker blir oversett. SWOT-analyse er et flott verktøy, men effektiv bruk krever ekstra struktur. 

Styrker og svakheter er knyttet til interne faktorer, mens muligheter og trusler dekker eksterne. De interne faktorene kan deles inn i fem kategorier: ledelse, arbeidsstyrke, salg og markedsføring, drift og økonomi. De eksterne faktorene er også delt inn i fem kategorier: trussel om nye aktører, forhandlingsstyrke fra leverandører, forhandlingsstyrke for kunder, trussel om rivalisering fra konkurrenter og trussel om substitusjon. 

For å nærme seg analysen på en strukturert måte, utarbeide en sjekkliste ved hjelp av kategoriene nevnt ovenfor. Identifiser faktorer innen hver kategori som er viktige for din virksomhet. Under ledelse er for eksempel en stor svakhet for nesten alle småbedrifter å stole for tungt på eieren. Hva ville skje med virksomheten hvis noe skjedde med eieren? I arbeidskraftkategorien kan en faktor være ansattes omsetning og tilgjengeligheten av nyansatte. Trusselen om nye aktører kan inkludere muligheten for at en stor boksforhandler åpner i nærheten av virksomheten din. Forhandlingsstyrken til leverandør- og kundekategorier bør vurdere muligheten for å miste en større leverandør eller kunde. Kom med flere faktorer for hver kategori for å fullføre sjekklisten. Det er viktig at du ikke prøver å rangere eller løse hvert problem når du identifiserer dem. Hvis du gjør det, vil du sette deg fast i hver faktor og aldri fullføre analysen. 

Når sjekklisten er fullført, bør du rangere hver faktor basert på dens betydning for virksomheten din. Bruk en alfabetisk skala fra A til E, der A = veldig viktig, B = viktig, C = litt betydning, D = liten betydning, og E = ikke viktig. Neste rate hver faktor basert på ferdigheter (intern) eller sårbarhet (ekstern). Bruk en numerisk skala fra 1 til 5, der 1 = veldig dyktig eller ikke sårbar, 2 = dyktig eller liten sårbarhet, 3 = gjennomsnittsferdighet eller noe sårbarhet, 4 = dårlig ferdighet eller sårbar, og 5 = mangelfull eller veldig sårbar. 

Faktorene med laveste bokstav og høyeste tall (A5) er de største svakhetene eller truslene. De med laveste bokstav og laveste tall (A1) er de største styrkene eller mulighetene. 

Ved å bruke denne strukturerte tilnærmingen gjør en SWOT-analyse mulig og praktisk for enhver liten bedrift. For å gjøre denne prosessen verdig må du bruke denne informasjonen til å iverksette tiltak. Arbeid med å fikse de verste problemene først, forbered deg på de største risikoene, dra nytte av de beste mulighetene, og bygg dine sekundære styrker.

Det er helt riktig! Å forstå tyngden i det å trenene på holdninger vil du kunne øke produktiviteten til bedrift din.

Ved århundreskiftet pleide det å være vanlig at ansatte fikk vite at de kunne komme seg opp og frem i organisasjonen hvis de koblet av hjernen deres ved inngangen. For å komme seg fremover ble ansatte oppfordret til bare å gjøre som arbeidsgiver dikterte og ikke tenke for mye mens de gjorde jobben sin.

Med kompleksitetene i dagens multi- teknologiske arbeidsmiljø, kan ansatte og gründere avansere mye ved å ta en kikk på og legge igjen dårlige holdninger i døra og ta på seg et positivt tankesett.

Vi har gått fra arbeiderrobotikk, til arbeiderneurotikk. Ansatte må nå transformere fra å stole på sin egen IQ til selvtillit på egen EQ (emosjonell intelligens). Den raskeste måten å tilegne seg emosjonell intelligens er så enkelt som å lære å kontrollere ens holdninger.

Hva er en holdning? Holdning er disposisjon, væremåte; det er en måte å gjøre ting på. Det er ånden som ligger til grunn for vår oppførsel. Det er den bærende og rett og slett følelsen vi har med handlingene våre og temperamentet som definerer hvem vi er og hva vi gjør. Mens en god holdning antyder en omsorgsfull, positiv og oppegående tilnærming, blir en dårlig holdning assosiert med uhøflig, frekk og negativ oppførsel. Dårlige holdninger i en organisasjon kan bli en solid kraft å kjempe mot, noe som kan føre kunder og gode ansatte bort fra organisasjonen. Det som ofte skjer når arbeidsgivere fortsetter med å nedbemanne, slå sammen og effektivisere kostnader – ofte fremskaffet av teknologi – blir de ansatte fanget i et emosjonelt press, og litt trening i riktig retning kan utgjøre en stor forskjell for videre drift.

Hvordan endrer vi holdningene til ansatte og frustrerte gründere? Et treningsprogram om holdninger er en perfekt løsning. Riktig opplæringsprogram kan bidra til å fremme et mer positivt arbeidsmiljø for alle ansatte, øke ansattes moral, forbedre ytelsen og produktiviteten til organisasjonen, eller plassere gründere i de situasjonene som er nødvendig for å lykkes.

Å overvinne det første hinderet – å navngi treningsprogrammet. Når du vil endre en persons holdninger ved å tilby trening, burde et kurs nevnes på en måte som skaper begeistring og inspirasjon til å delta. Obligatorisk holdningstrening forårsaker for eksempel automatisk harme og motstand. Noen personer vil si at de ikke har en dårlig holdning, hvorfor prøver de å fikse meg, eller hva gjorde jeg galt for å være med på dette programmet. Om en liker det eller ikke, er det menneskets natur å tenke det verste om denne typen trening. Det sentrer seg rundt noe ganske sentralt i oss som mennesker, så det er kanskje ikke så rart vi har «guarden» oppe når vi presenteres for denne type ting. Det er derfor lite hensiktsmessig å bruke titlene på denne type seminarer som: «Hvordan endre holdningene dine» eller « hvordan endre holdninger i dine ansatte», vi liker alle å tro at holdningene våre er mer eller mindre eksemplariske. Seminartitler som “Hvordan bli motivert hele tiden” eller “Hvordan bli bedre i alt det du gjør” fungerer bra.

Det er nyttig å sette et mål på viktige holdninger du vil endre med treningen. Det er også nyttig å ta stilling til at denne innsatsen ikke bare er opplæring av ansatte, men langsiktig utvikling fordi du ønsker å endre atferd på sikt. Du burde vurdere den nåværende situasjonen i organisasjonen eller virksomheten din som fører til at du ønsker å endre de ansatte eller dine egne holdninger. Still spørsmålene: Hvilken oppførsel oppstår som er symptomatisk for dårlige holdninger? Det kan være at du har observert eller opplevd atferd som korte frister, dårlig kundebehandling eller respektløs behandling av andre, noe som kan føre til at du konkluderer med at holdningstrening vil være til nytte for din organisasjon. En kort undersøkelse (ved hjelp av en noe som er målbart) av ansatte for eksempel før opplæring, da fungerer det godt med spørsmål som angår hvordan de ser på det nåværende miljøet og deres egen atferd. Den samme undersøkelsen kan administreres flere måneder etter at opplæringen har blitt administrert for å se hvilke gevinster som er oppnådd.

Hva er innholdet for effektiv holdningstrening?

Enkeltpersoner vil kunne glede seg over opplæring som er relevant for hele livet, ikke bare på arbeidsplassen. Opplæring skal være interaktiv og deltakende og bruke praktiske eksempler for læring, fokusere på individet og deretter organisasjonen. Treningsmål for deltakerne: Det er ikke sikkert du liker jobben din eller andre rundt deg. Det kan hende du ikke en gang kan endre posisjonen eller situasjonen din. Kanskje føler du på begrenset eller mindre utviklingsmuligheter der du nå befinner deg. Men den ene tingen du kan endre er din egen holdning.

Du kan ikke være i stand til å kontrollere følelsene dine, men du kan kontrollere holdningen din. Holdningsstyring er evnen til å kontrollere hvordan vi utfører følelsene våre.

Noen nyttige elementer i et effektivt holdningstreningsprogram inkluderer:
Egenvurdering og personlig inventar – for å inkludere personlig vurdering av hvor godt en ansatt føler at de samhandler med andre i og utenfor arbeidsmiljøet.

Utvikling av personlig effektivitet – for å inkludere muligheter for deltakere til å visualisere suksess og egne kapasiteter og evner, for å styrke indre ressurser og mental holdning.

Vurdere begrensninger og styrker – for å inkludere å ta et realistisk blikk på begrensninger og styrker og vurdere muligheter for å utnytte personlige styrker. Identifiser de begrensningene som faktisk ikke er forankret, men som påvirker individers evne til fullt ut å bidra, skape eller anvende ferdigheter.

Å forstå dynamikken i positive og negative holdninger – for å inkludere utvikling

Alle teorier – vitenskapelige eller ikke – starter med et problem. De tar sikte på å løse det ved å bevise at det som ser ut til å være “problematisk” ikke er det. De gjenoppgir conundrummet (et forvirrende og/eller vanskelig problem), eller introduserer nye data, nye variabler, en ny klassifisering eller nye organiseringsprinsipper. De innlemmer problemet i en større mengde kunnskap, eller i en formodning (“løsning”). De forklarer hvorfor vi trodde vi hadde et problem på hånden – og hvordan det kan unngås, oppheves eller løses.

Vitenskapelige teorier innbyr til konstant kritikk og revisjon. De gir rett og slett nye problemer underveis i prosessene. De er bevist feilaktige og erstattes av nye modeller som gir bedre forklaringer og en mer dyp forståelse – ofte ved å løse disse nye problemene. Fra tid til annen utgjør etterfølgingsteoriene et brudd med alt kjent og gjort til frem til da. Disse seismiske krampene er kjent som et «paradigmeskifte». Når det generelle oppfatningen eller standarden til hvordan vi kollektivt ser på noe endrer seg. 

I motsetning til utbredt oppfatning – også blant forskere – handler vitenskap ikke bare om “fakta”. Det handler ikke bare om å kvantifisere, måle, beskrive, klassifisere og organisere “ting” (enheter). Vitenskapen er ikke engang opptatt av å finne ut “sannheten”. Vitenskap handler om å gi oss begreper, forklaringer og spådommer (samlet kjent som “teorier”) og dermed gi oss en forståelse av vår verden.

Vitenskapelige teorier er allegoriske eller metaforiske. De dreier seg om symboler og teoretiske konstruksjoner, begreper og materielle forutsetninger, aksiomer og hypoteser – de fleste av dem kan ikke, selv i prinsippet, beregnes, observeres, kvantifiseres, måles eller korreleres med verden “der ute”. Ved å appellere til fantasien vår, avslører vitenskapelige teorier det en kan kalle “virkelighetens stoff”.
Som ethvert annet kunnskapssystem har vitenskapen sine fanter, kjettere og avvik.

Instrumentalister insisterer for eksempel på at vitenskapelige teorier utelukkende skal være opptatt av å forutsi resultatene av passende utformede eksperimenter. Deres forklarende krefter har ingen konsekvens. Positivister tilskriver mening bare til utsagn som omhandler det observerbare og observasjoner.

Instrumentalister og positivister ignorerer det faktum at spådommer er avledet fra modeller, fortellinger og organiserende prinsipper. Kort sagt: det er teoriens forklarende dimensjoner som avgjør hvilke eksperimenter som er relevante og hvilke som ikke er det. Prognoser – og eksperimenter – som ikke er innebygd i en forståelse av verden (i en forklaring) utgjør ikke vitenskap.

Gitt, spådommer og eksperimenter er avgjørende for veksten av vitenskapelig kunnskap og for å vinne ut av feilaktige eller mangelfulle teorier. Men de er ikke de eneste mekanismene for naturlig seleksjon. Det er andre kriterier som hjelper oss å bestemme om vi skal adoptere og sette tillit til en vitenskapelig teori eller ikke. Er teorien estetisk (for eksempel parsimonisk), logisk, gir den en fornuftig forklaring og viderefører den vår forståelse av verden?

Reduksjonister og emergentister ignorerer eksistensen av et hierarki av vitenskapelige teorier og metaspråk. De tror – og det er en artikkel om tro, ikke vitenskap – at komplekse fenomener (som menneskesinnet) kan reduseres til enkle (som fysikk og kjemi i hjernen). Videre er reduksjonen i seg selv en forklaring og en form for relevant forståelse for dem. Menneskelig tanke, fantasi, fantasi og følelser er ikke annet enn elektriske strømmer og spor av kjemikalier i hjernen, sier de.

Holister derimot nekter å vurdere muligheten for at noen fenomener på høyere nivå faktisk kan reduseres helt til basekomponenter og primitive interaksjoner. De ser bort fra at reduksjonisme noen ganger gir forklaringer og forståelse. Egenskapene til vann, for eksempel, kommer frem fra dets kjemiske og fysiske sammensetning og fra samspillet mellom dets bestanddeler atomer og subatomære partikler.

Fortsatt er det en generell enighet om at vitenskapelige teorier må være abstrakte (uavhengig av spesifikk tid eller sted), intersubjektivt eksplisitte (det som inneholder detaljerte beskrivelser av emnet i entydige vilkår), logisk sterke (gjøre bruk av logiske systemer som er delt og akseptert av utøvere i feltet), empirisk relevante (tilsvarer resultater fra empirisk forskning), nyttige (i å beskrive og / eller forklare verden), og gi typologier og spådommer.

Fortsatt er det en generell enighet om at vitenskapelige teorier må være abstrakte (uavhengig av spesifikk tid eller sted), intersubjektivt eksplisitte (inneholde detaljerte beskrivelser av emnet i entydige vilkår), logisk strenge (gjøre bruk av logiske systemer som er delt og akseptert av utøvere i feltet), empirisk relevante (tilsvarer resultater fra empirisk forskning), nyttige (i å beskrive og / eller forklare verden), og gi typologier og spådommer.
En vitenskapelig teori bør ty til primitiv terminologi, og alle dens komplekse begreper og begreper generelt bør defineres i disse udelelige begrepene. Den bør tilby et kart utvetydig og konsekvent koble operasjonelle definisjoner til teoretiske konsepter.

Operasjonsdefinisjoner som kobles til det samme teoretiske konseptet, skal ikke motsi hverandre (være negativt korrelert). De bør gi enighet om måling utført uavhengig av eksperimenter. Men undersøkelse av teorien om dens implikasjon kan fortsette selv uten kvantifisering.
Teoretiske konsepter trenger ikke nødvendigvis være målbare, kvantifiserbare eller observerbare. Men en vitenskapelig teori skal ha råd til minst fire nivåer av kvantifisering i dens operasjonelle og teoretiske definisjoner av begreper: nominell (merking), ordinal (rangering), intervall og forhold.

Som vi sa, er vitenskapelige teorier ikke begrenset til kvantifiserte definisjoner eller til et klassifiseringsapparat. For å kvalifisere som vitenskapelige må de inneholde uttalelser om forhold (hovedsakelig årsakssammenheng) mellom begreper – empirisk støttede lover og / eller proposisjoner (uttalelser avledet fra aksiomer/ grunnleggende regler).

Filosofer som Carl Hempel og Ernest Nagel ser på en teori som vitenskapelig hvis den er hypotetisk deduktiv. For dem er vitenskapelige teorier sett med innbyrdes relaterte lover. Vi vet at de er innbyrdes relatert fordi et minimum antall aksiomer (grunnleggende regler) og hypoteser gir, i en ubønnhørlig deduktiv sekvens, alt annet kjent i feltet teorien gjelder.
Forklaring handler om retrodiksjon – å bruke lovene for å vise hvordan ting skjedde. Prediksjon bruker lovene for å vise hvordan ting vil skje. Så når det gjelder å forså noe, så ses forståelse som forklaring og prediksjon kombinert.

William Whewell forsterket dette noe forenklede synspunktet med sitt prinsipp om “samvittighet av induksjoner”. Ofte observerte han induktive forklaringer av forskjellige fenomener uventet til en underliggende årsak. Dette er hva vitenskapelig teoretisering handler om – å finne den vanlige kilden til det tilsynelatende separate.

Dette allmektige synet på den vitenskapelige innsatsen konkurrerer med en mer beskjeden, semantisk skole for vitenskapsfilosofi.
Mange teorier – særlig teorier med bredde, bredde og dybde, som Darwins evolusjonsteori – er ikke deduktivt integrert og er veldig vanskelige å teste (eller forfalskes) eller skape noe endelighet til. Forutsigelsene deres er enten knappe eller tvetydige.

Vitenskapelige teorier, som et semantisk syn, er sammenslåing av virkelighetsmodeller. Disse er empirisk meningsfulle bare i den grad de er empirisk (direkte og derfor semantisk) anvendelige på et begrenset område. En typisk vitenskapelig teori er ikke konstruert med forklarende og prediktive mål i tankene. Tvert imot: valget av modeller innlemmet i det dikterer den endelige suksessen med å forklare universet og forutsi resultatene av eksperimenter.

Et problem når en bruker psykologi og metoder som innbærer psykologi som verktøy er psykologi som vitenskap. En ting som er viktig å understreke når en bruker disse verktøyene, uansett hvor verifiserte de påberopes å være. Er at de bygger på noe som er vanskelig å både teste og bevise. Det du faktisk ønsker når du hyrer noen som mener de kan bruke ulike verktøy og metoder som bygger på psykologi for å løse et problem. Det er i stor grad en økt forståelse av problemet, for videre å kunne definere det og implementere en løsning. For å gjøre dette må en kunne skape en forståelse. Å skape en generell og universell (en oppfatning av en problem som deles av de involvert) forståelse av et problem som omfatter psykologi er ofte vanskelig.

Forklaring handler om retroduksjon (retoduksjon/ abduksjon er måten å finne den beste forklaringen) –  å bruke lover for å vise hvordan ting skjedde. Prediksjon bruker lovene for å vise hvordan ting vil skje, altså hvordan ting skjer. Så når det gjelder å forså noe, så ses forståelse som forklaring og prediksjon kombinert. Problemet i psykologi er da at vi hverken kan vite sikkert hva som vil skje, selvom vi har flere gitte faktorer og mye data. Psykologi har også det problemet at det er vanskelig å finne en god forklaring på ting. Psykologi er derfor av natur vanskelig å forstå. 
Vitenskapelige teorier, som et semantisk syn, ( altså språkets innhold, sammenhengen mellom ord, fraser og setninger og deres betydning eller mening) er sammenslåing av virkelighetsmodeller. Disse er empirisk meningsfulle bare i den grad de er empirisk (direkte og derfor semantisk) anvendelige på et begrenset område. En typisk vitenskapelig teori er ikke konstruert med forklarende og prediktive mål i tankene. Tvert imot: valget av modeller innlemmet i det dikterer den endelige suksessen med å forklare universet og forutsi resultatene av eksperimenter. 

Så er psykologiske teorier vitenskapelige teorier etter noen definisjon (forskrivende eller beskrivende)? Neppe.Det er derfor også vanskelig å bevise eller motbevise i noen særlig grad teorier på hvorfor ting er som det er, eller forutse hva som vil skje selvom en har uendelig mengde data på noe. 

Psykologi er derfor i sin natur vanskelig å forstå, og bygger på plott eller historier om vi kan kalle det det for å kunne skape forståelse.

Det er fire grunner til å redegjøre manglende evne til å teste og bevise (eller forfalske) psykologiske teorier:

Etiske – Eksperimenter må gjennomføres med involvering av pasienten og andre. For å oppnå det nødvendige resultatet, må forsøkspersonene være uvitende om årsakene til eksperimentene og deres mål. Noen ganger må til og med selve utførelsen av et eksperiment forbli en hemmelighet (dobbeltblinde eksperimenter). Noen eksperimenter kan innebære ubehagelige eller til og med traumatiske opplevelser. Dette er etisk uakseptabelt.

Det psykologiske usikkerhetsprinsippet – Den første tilstanden til et menneske i et eksperiment er vanligvis fullt ut etablert. Men både behandling og eksperimentering påvirker emnet og gjør denne kunnskapen uten betydning. Selve prosessene for måling og observasjon påvirker det menneskelige subjektet og forvandler ham eller henne – det samme gjør livets omstendigheter og omskiftelser.

Unikhet – Psykologiske eksperimenter er derfor bundet til å være unike, ikke repeterbare, kan ikke replikeres andre steder og andre ganger, selv når de gjennomføres med de samme metodene. Dette er fordi metodene aldri er de samme på grunn av det nevnte psykologiske usikkerhetsprinsippet. Det å gjenta eksperimentene med andre metoder påvirker den vitenskapelige verdien av resultatene negativt.

Undergenerasjonen av testbare hypoteser – Psykologi genererer ikke et tilstrekkelig antall hypoteser, som kan utsettes for vitenskapelig testing. Dette har å gjøre med naturen til psykologi. På en måte har psykologi tilknytning til noen private språk. Det er en form for kunst og er som sådan selvforsynt. Hvis strukturelle, interne begrensninger er oppfylt, anses en uttalelse som sann selv om den ikke tilfredsstiller eksterne vitenskapelige krav.Så, hva er psykologiske teorier for? De er instrumentene som brukes i prosedyrene som induserer en mulig løsning på et problem hos klienten. Dette gjøres ved hjelp av noen få innebygde mekanismer.

Så hvordan løser vi da et problem? 

Psykologi som metode har på grunn av de elementene som psykologi er bygget på en annen tilnæring til å skape forståelse og derfor også løse problemer. Jeg kan gå kort gjennom hvordan en burde tenke når en skal ta i bruk psykologi som verktøy. Mye annen vitenskap kan en også få resultater fra testing, når en har funnet problemet er det bare å implementere endring etter «best known practice» så er ofte problemet løst (til den graden det er mulig selvsagt).

Som nevnt tidligere så er såkalte plott sentralt i psykologi. Og en sentral del av dette plottet eller bruk av historier er å kunne skape forståelse hos de en forsøker å nå frem til. Psykologi gjør det vanskelig å nå frem til de en skal påvirke med fakta eller bevis, av den enkle grunn at psykologi har en manglende evne til å la seg teste. En sentral del for å nå frem med forståelse av noe er derfor historier. Enten det er en faktisk historie eller en såkalt case, et plot rundt opplevelsen av noe for å definere eller bekrefte, en fiktiv historie for å få frem noe, forklaringen rundt et eksperiment og resultatene, eller andre former for historie.

Kunsten å kunne bruke psykologi som et profesjonelt verktøy på denne måten er essensielt for å kunne få resultater i terapi, veiledning, kurs eller workshops. En kan jo ta et eksempel som i økende grad kommer opp. Det er kommunikasjons problematikk på arbeidsplassen. Enten det er i form av konflikt som har fått etablert seg, eller ulike profesjonelle som rett og slett snakker forbi hverandre fordi de er fra ulik profesjon og bruker for mye faguttrykk. En tar jo utgangspunkt i at andre har samme eller tilsvarende forståelse av noe som en selv. La oss si et kontor som også har jurister, og de er gnisninger mellom hvordan de kommuniserer sin oppgave videre. Et problem som ofte oppstår.

For å løse et slikt problem går en jo ut ifra at de en ønsker å skape en adferdsendring hos er tenkende vesner. Om en har gjennomført tester som viser til et mulig problem, så hjelper det lite på forståelsen å presentere disse dataene til gruppen som har behov for endring. Men kunsten er da å kunne skape en forståelse, og et ønske om forbedring etter denne etablerte forståelsen. Om du skjønner? Psykologi er ikke et strukturelt problem, og må derfor ikke behandles som det.

Om vi ser på en annen bruk av psykologi som er blitt økende populært med tiden. Bruken av psykologi i markedsføring. De fleste tenker på markedsføring som en banner, løp og kjøp 50% på klær, eller fly til Spania kun 399kr med en bilde av en strand. Det er selvfølgelig psykologi i dette også.

Når du aktivt bruker psykologi i markedsføring så blir du med på reisen målgruppen din har. Reisen deres er jo at de har et problem eller har et latent problem de ikke er klar over. Ved hjelp av å skape en historie i form av innholdet du lager, så er du med på å forme en forståelse. 

Jeg beveger meg mye rundt og snakker med folk som har problemer, noen av problemene kan få drahjelp ved å bruke kunnskap rundt psykologi på elementer av problemstillingen. Dette gjelder både innenfor organisasjoner og samhandlingen med mennesker. Og det de fleste tenker på når de hører psykologi tilknyttet individuelle og i noen tilfeller klinisk problematikk.
En artig opplevelse er når en snakker med mange som aktivt bruker psykologi som verktøy innenfor elementer av det de foretar seg innenfor spesielt tjenestesektor mot bedrifter.. En ting som ofte går igjen er fokuset på teorier, nesten et slavisk fokus på å analysere og kommunisere rundt en simplifisert og overfladisk bruk av teorien en anvender. Jeg får noen ganger dette spørsmålet: «hvilken teori eller rammeverk bruker du for å løse dette problemet».

Det er jo selvsagt en del adferden rundt dette fenomenet, det er ikke noe galt å tenke sånn på et problem. Det gjør det i det minste mye lettere å selge en løsning når en har en helt konkret løsning til et gitt problem, selvom det sjeldent gir noe løsning uten en «verktøykasse». Du kan jo visualisere en «verktøykasse» som den samlede forståelsen, kunnskapen og innsikten noen har i et gitt problem.

Jeg syntes det kan være viktig å få frem noen elementer jeg syntes veier tungt når en fremtrer med psykologi som verktøy. Det å være klar over at psykologi har sine utfordringer som vitenskap og derfor også som verktøy er viktig å forstå.

Vitenskapelige teorier tilfredsstiller mange spørsmål og lager en viss struktur innenfor det å forstå de mange og komplekse elementene innenfor psykologi. Men denne tilsynelatende gode tanken er feil. De viktige elementene testbarhet, etterprøvbarhet, tilbakevisbarhet, forfalskbarhet og repeterbarhet – mangler alle stort sett psykologiske teorier og plott. Ingen eksperiment kunne utformes for å teste utsagnene innenfor en gitt situasjon, for å etablere deres sannhetsverdi og dermed konvertere dem til teoremer (et utsagn som er bevist på grunnlag av tidligere etablerte utsagn) eller hypoteser i en teori.

Vitenskapelige teorier er allegoriske eller metaforiske. De dreier seg om symboler og teoretiske konstruksjoner, begreper og materielle forutsetninger, aksiomer og hypoteser – de fleste av dem kan ikke, selv i prinsippet, beregnes, observeres, kvantifiseres, måles eller korreleres med verden “der ute”. Ved å appellere til fantasien vår, avslører vitenskapelige teorier det en kan kalle “virkelighetens stoff». Psykologi blir først anvendbart som et godt verktøy når brukerene av det har en god forståelse i dybde og bredde rundt elementene av den spesifikke psykologi grenen en jobber opp mot. 

Uansett hva en bruker psykologi kunnskap til, så burde den som bruker det ha «hierarkiet» av tanker godt forankret. Det jeg mener med «hierarkiet» er at vi som mennesker i stor grad bruker en form for «hierarkisk» tankemåte. Det er også en bias, der løsninger og svar ofte kommer som det siste en hadde i hodet. Når en jobber med psykologi er det ingen unntak, en må bare bruke det som et verktøy. Verdien ev dette kommer i stor grad fra kunnskap, erfaring og i hvor stor grad den som praktiserer fyller hodet sitt med disse relevante problemene. Det er ikke som en ingeniør, der det er en eller fler klare fremgangsmåter som er «best practice» for å løse et problem.

La meg utdype dette:

Fortsatt er det en generell enighet om at vitenskapelige teorier må være abstrakte (uavhengig av spesifikk tid eller sted), intersubjektivt eksplisitte (inneholde detaljerte beskrivelser av emnet i entydige vilkår), logisk strenge (gjøre bruk av logiske systemer som er delt og akseptert av utøvere i feltet), empirisk relevante (tilsvarer resultater fra empirisk forskning), nyttige (i å beskrive og / eller forklare verden), og gi typologier og spådommer.
En vitenskapelig teori bør ty til primitiv terminologi, og alle dens komplekse begreper og begreper generelt bør defineres i disse udelelige begrepene. Den bør tilby et klart, utvetydig og konsekvent koble operasjonelle definisjoner til teoretiske konsepter.

Teoretiske konsepter trenger ikke nødvendigvis være målbare, kvantifiserbare eller observerbare. Men en vitenskapelig teori skal ha råd til minst fire nivåer av kvantifisering i dens operasjonelle og teoretiske definisjoner av begreper: nominell (merking), ordinal (rangering), intervall og forhold.

Som vi var inne på, er vitenskapelige teorier ikke begrenset til kvantifiserte definisjoner eller til et klassifiseringsapparat. For å kvalifisere som vitenskapelige må de inneholde uttalelser om forhold (hovedsakelig årsakssammenheng) mellom begreper – empirisk støttede lover og / eller proposisjoner (uttalelser avledet fra aksiomer/ grunnleggende regler).

Filosofer som Carl Hempel og Ernest Nagel ser på en teori som vitenskapelig hvis den er hypotetisk deduktiv. For dem er vitenskapelige teorier sett med innbyrdes relaterte lover. Vi vet at de er innbyrdes relatert fordi et minimum antall aksiomer (grunnleggende regler) og hypoteser gir, i en ubønnhørlig deduktiv sekvens, alt annet kjent i feltet teorien gjelder. Som jeg var inne på tidligere, så mangler psykologi denne logikken på angitte grunnantagelser. Metoden der en ved hjelp av logiske prinsipper kan løse et problem er i stor grad manglende innen psykologi. Så det er derfor ikke alltid like lett å påberope seg en universell løsning på et problem en mener en kan fikse. En sliter rett og slett med å finne en god forklaring på ting.

Forklaring handler om retroduksjon (retoduksjon/ abduksjon er måten å finne den beste forklaringen) –  å bruke lover for å vise hvordan ting skjedde. Prediksjon bruker lovene for å vise hvordan ting vil skje, altså hvordan ting skjer. Så når det gjelder å forså noe, så ses forståelse som forklaring og prediksjon kombinert. Problemet i psykologi er da at vi hverken kan vite sikkert hva som vil skje, selvom vi har flere gitte faktorer og mye data. Psykologi har også det problemet at det er vanskelig å finne en god forklaring på ting. Psykologi er derfor av natur vanskelig å forstå.

 
Jeg kan ta frem et enkelt eksempel på dette for å gjøre det mer forståelig, om problemet du sitter på er av mekanisk art, som for eksempel at du skal designe en bygning. Så er fysikkens lover ganske absolutte, om du er bygg- ingeniør så er det ikke vanskelig for noen som kan det, å beregne hvor mye vekt, bæreevne, volum og radius et materiale har når du skal bruke teorier som metode for å løse dette. Dette gjør det også enkelt å forklare og snakke om for noen som kan dette. Det er derfor også mulig å skape seg en nødvendig forståelse av problemene tilknyttet det å bygge en bygning. Men er arbeidsmiljøet og det psyko-sosiale miljøet på ingeniør kontoret dårlig, så er det umulig å ha noen prediktiv formel på å forutse hva som vil skje. Det er også vanskelig å forklare problemet, eller finne noen retroduksjon tilknyttet det. Forståelsen av et slikt problem vil derfor være begrenset.

William Whewell forsterket dette noe forenklede synspunktet med sitt prinsipp om “samvittighet av induksjoner”. Ofte observerte han induktive forklaringer av forskjellige fenomener uventet til en underliggende årsak. Dette er hva vitenskapelig teoretisering handler om – å finne den vanlige kilden til det tilsynelatende separate.

Mange teorier – særlig teorier med bredde, bredde og dybde, som de fleste teorier innen psykologi såvel som Darwins evolusjonsteori – De er ikke deduktivt integrert og er veldig vanskelige å teste (eller forfalske) eller skape noe endelighet til. Forutsigelsene deres er enten knappe eller tvetydige.

Vitenskapelige teorier, som et semantisk syn, ( altså språkets innhold, sammenhengen mellom ord, fraser og setninger og deres betydning eller mening) er sammenslåing av virkelighetsmodeller. Disse er empirisk meningsfulle bare i den grad de er empirisk (direkte og derfor semantisk) anvendelige på et begrenset område. En typisk vitenskapelig teori er ikke konstruert med forklarende og prediktive mål i tankene. Tvert imot: valget av modeller innlemmet i det dikterer den endelige suksessen med å forklare universet og forutsi resultatene av eksperimenter. 

Så er psykologiske teorier vitenskapelige teorier etter noen definisjon (forskrivende eller beskrivende)? Neppe.

Vi må skille mellom psykologiske teorier og måten noen av dem blir brukt på (psykoterapi og psykologiske plott). Psykologiske plott er fortellingene som skapes for å forklare ulike fenomener. Disse fortellingene er resultatene av å anvende psykologiske teorier og modeller til en pasient eller klients spesifikke omstendigheter. Du kan jo selv prøve å forklare noe du har opplevd som innebærer psykologi uten å fortelle en historie. Det er ikke som å fortelle du mistet en stein på 1 kg på foten fra 45 cm høyde, noe som tar seg forstås av de fleste.

Human resources are the people who make up the workforce of an organization, business sector or economy. The total amount of «human capital» available. Technology can be seen as the collection of techniques, skills, methods and processes used in the production of goods or services. As a collected term human resource technology can be seen as the skills, techniques, methods and processes «human capital» is organized.

Core human resource management

Can be seen as the tools that help the management of human resource become easier. Making things easier for those responsible for the human resources. This includes skills, techniques, methods and processes that involves the general umbrella of HR services, hiring, firing, elements of the payroll and other processes.

When it comes to good core human resource management platforms they should have easy and user friendly modules. Should be able to track relevant relationships of the human capital and each individual in relation the the organization. Typical functions of these systems include making processes more automated, innovative and efficient. Mapping performance and discovering potential problems within the human capital at early stages.

Recruiting and staffing

Bringing people in the door of an organization is a time demanding process that has many factors including both efficiency and quality. Automating these processes making them more efficient and at the same time also increasing quality is a challenge. Automated processes for hiring and recruiting is essential in meeting this challenge. bringing more efficient, digitally supported approaches to finding the best talent in the open market. Digital systems will keep track of big quantities of data and complex data management to a far better degree then what any human with a paper file can do. Features in these platforms help companies plug in detailed information about each candidate.

Talent management

Later in this process managing the talent is a important feature of most organizations. This includes technology that will have the functions of both finding and recruiting talent, managing performance, ongoing learning and development creating further skills. As well as compensation management. 

Workforce management

When people are hired the human capital in an organization needs to be managed. Technology to manage this allows organizations to see the big picture of managing teams of people towards results. This often includes systems for payroll, attendance, scheduling and forecasting events, labor budget, leave management, team work, project management and more.

Learning management

Managng the ongoing human capital training and skill development is important for any organization. This kind of technology support an organizations ability to retain the human capital while also improving the quality and productivity of product the human capital is producing. These technologies typically create the curriculum, deliver online training programs and track the training progress and results of the human capital in an organization. 

The future technology of human resources

We see a bigger and bigger pressence of data- driven human resource managment. For a very good reason, instead of moving forward in a vague environment of operational chaos. Human resource managers with the help of data driven technology will be able to make calls on particular metrics and alaytical platforms to make data- driven decitions.

The software driven platforms are all part of a digital set of tailored solutions that can help organizations to autmate complicated processes related to the management of the human capital. This technology allow both HR manager and the human capital to focus more on core operations and innovate.

HR technology is fundamentally changing how companies relate to their workers, as we continue into our profoundly data-centric and technical age.

Choosing the right technology in the chaos of possibilities is essential for a organizations success.

Bringing good ideas to the table is always a good quality to have. We have all had these genius people on our teams at times, and wish we also would be able to come up with creative and good ideas that impresses people. Creativity is not really a skill, some are by all means better at ideas then other. But did you know that spending considerable time on something will beat talent any day. So if you would like to be that creative person, you should start to enjoy and playing with your thoughts.

You probably know the myth of innovation as a sudden flash of insight that comes from nowhere. We read about that “aha” moment, or that light bulb turning on in the mind of some inventor or innovator, and this is true to an extent. Einstein really did get flashes of insight while shaving in the morning. However, he was of course working on the particular problems he had insight into, and he didn’t suddenly have ideas for new kitchen gadgets or movie plots.

Einsteins innovations, in other words, no matter how “sudden” the original ideas were, came from past and present mental work. It is like a singer who works at his craft for ten years and then becomes an “overnight success.” Innovative people only have “sudden” new ideas because they have habitually worked and thought in certain ways for some time. If you want to become an innovative thinker, then, why not start cultivating those mental habits? You dont have to be a great innovator to start, but to become one you have to start thinking of your ideas.

Mental Habits Lead To Innovation

Problems can be opportunities. “Problem” may have a negative connotations, such as being a hassle or stressful, but any problem can lead to an innovation that improves our lives. Not knowing the time lead to clocks small enough to put on our wrists. Nasty diseases lead to sanitary sewer systems. Start looking for opportunity in every problem. Even a mundane problem like not having enough storage space could lead to a new innovation. You may just build a plywood floor in the attic, but you could invent a new type of outdoor storage unit.

Same goes for any problem, give it some creative thinking. Many of you who would come in here and read, maybe have a problem within your company. The complexity of today’s world is only increasing and it will continue to increase at a even faster rate. New technologies shake todays business world and many are shaken off the stage and disrupted away by others. Well this is a problem for many, but if you mange to see the opportunities within these problems. Then it is actually not a problem at all, it is a big opportunity for most. Start ups thrive these days, it have never been greater opportunities, maybe todays business need to learn a thing or two from the startup methodology and mentality?

Innovation begins with understanding the key elements. Metal, wood or glass are not key elements of a door to an innovator. A way to get in, a way to keep others out – these are key elements. Begin with these, and soon you’re imagining new ways to make a door. You could design a door that is opened by your voice (nice when your hands are full), or one that shuts and locks itself when anyone else approaches. Think of the key elements in things.

Attitude helps innovation. The creative problem-solving technique of concept-combination involves combining two ideas to see what new idea or product results. The crucial point is that you assume there will be a useful new idea. Starting with that assumption, your mind will work overtime to produce something. A shoe and a CD have nothing to do with each other, but it took just a minute to imagine a CD player with headphones that only plays the music correctly if a jogger maintains his ideal pace. When you assume there is something there you’ll often find something.

Playfulness helps innovation. A playful mind is a creative mind, and while high cognitive intelligence or high IQ as many would say, or any other forms of intelligence for that matter. Doesn’t correlate with creativity, put it together with playfulness, and you have an Einstein. Remember, he imagined himself riding on a beam of light in order to arrive at his theory of relativity. Why not start playing with ideas and things, in your mind and in your surroundings. Innovation should be fun.

Carry your ideas with you, enjoy the playfulness of thinking. Remember to take notes