Menneskelige egenskaper er fulle av overraskelser. En av de interessante elementene er måten vi er motiverte til å gjøre arbeid. Hvis du virkelig vil vite mer om motivasjon, bør du vurdere følgende to motstridende spørsmål:

1) Når du belønner noen, får du mer aktivitet ut av den personen enn du forventet?

2) Når du straffer noen, får du mindre av denne personen?

For å komme til kjernen av dette gjennomførte M.I.T et studie på en stor gruppe studenter og presenterte en rekke utfordringer som ville utfordre deres fysiske og mentale evne.

De mentale testene inkluderte tallspill, minnespill, løse ordoppgaver, Sudoku etc.

De fysiske evnetestene inkluderte å kaste en ball i kurven osv.

For å få en bedre ytelse ga de deltakerne tre nivåer av belønning. Belønningen var som følger: Hvis de uansett kan komme seg gjennom oppgaven, vil de få en liten økonomisk belønning. Hvis de klarte å få et minimumsnivå, vil de få bedre premiepenger. Hvis de presterer utmerket, vil de få en solid belønning i form av penger.

Hva var resultatet?

1) Så lenge oppgaven forble mekanisk, var de motivert av strategien mot at jo høyere lønnen var, øker sjansen for å prestere godt. De ble også fascinert av bonusbelønningen.

2) Men så snart de fikk en mental evne-test for å sjekke deres kognitive ferdigheter, utførte de resulterende dårlig selvom en inspirasjon til en enorm belønning var tilstede.

Er det ikke overraskende?

Mange økonomer og lærde fra andre fagområder vil vurdere det andre punktet på denne måten – når vi overgår vår kognitive evne, til stor overraskelse, vil fordeler som disse ikke høres lenger. Dette er motsatt av kunnskap som er relatert til hvordan vi ser på atferd.

Med en gang belønningen ble endret, til at den utøveren med leves resultat vil få penger som tilsvarer to ukers lønn, den utøveren med gjennomsnitlig resultat vil få pengene som tilsvarer en månedslønn, og den beste utøveren vil få lønnen tilsvarer to måneder. Ikke overraskende fikk den høyeste belønningen den dårligste ytelsen totalt. Høyere insentiver førte fortsatt til dårlig ytelse.

Fakta er at det ikke er overraskende. En rekke psykologer, sosiologer og andre lærde mener at hvis oppgaven er enkel, som om du gjør A, får du B, uten tvil vil folk prestere bra. Hvis de må følge et sett med regler, den typiske gulrot- og pinne-tilnærmingen, desto bedre. Men når det gjelder et arbeid som krever tenking, analyse, konseptualisering osv., Da faller selv de høyeste økonomiske belønningene flatt.

Penger er en av de største motivatorene generelt i samfunnet. Folk vil ikke jobbe hvis de ikke er fornøyd med betalingspakken. Regelen er at du betaler folk nok, slik at de bare trenger å tenke på arbeidet. Basert på dette som et faktum, er det tre faktorer som kan føre til bedre ytelse og selvtilfredsstillelse.

1) Autonomi – der folk fikser arbeidsretning selv. Hvis du vil holde dine ansatte engasjert i lederoppgaver, gi dem autonomien til å jobbe. Ikke manipulere og kontroller hvert eneste trinn.

2) Mestring – Trangen til å utvikle egene ferdigheter til å gjøre bedre arbeid. For eksempel er det en hel haug med teknisk sofistikerte mennesker over hele kloden. Mennesker som har en god jobb, som lager noe og gir det ut gratis, som Wikipedia, Linux og mange mange flere “open source-løsninger” osv. Spørsmålet er hvordan, og hvorfor? Svaret er at hvis du mestrer en ferdighet, kan du bidra enormt ikke kun for deg selv, men til fordel for de andre ofte med mestring som en motivasjon.

3) Formål – Organisasjoner arbeider med et bestemt formål, slik at de kan få bedre ytelse. Men faktum er at når formålet blir fremmedgjort til fordel for profitt, vil det føre en dårlig ytelse i retur. Når du har et formål drevet av noe annet, får en trangen til å gjøre noe bedre og annerledes om en identifiserer seg selv med formålet.

Så når en organisasjon kan kombinere autonomi, mestring og formål og behandle ansatte som et menneske, vil det ofte ikke være behov for ekstra motivasjon.