Every Organisation has its goals. As a matter of fact, every group of people, guided by some mutual interest, has its goals. With no goals, there is no progress. And with no progress, there is no growth. That is the precise reason why proper goal setting is so relevant for every single Organisation which operates, in order to make profits and justify its existence. 

Goals are the “connective tissue” of organisational culture and strategy, meaning that there is no strategy without goals and vice versa. Strategic goals describe conditions and/or changes which organisation intend to accomplish in a long run. The most common goal of every organisation is making profits, but goals have to contain all the steps necessary for their achieving. 

Besides strategic goals, there is another type of goals, equally significant: specific or operative goals. They describe short term effects and changes that an organisation strives to accomplish. The most important feature of those goals is their smartness. Well, to be more precise, they have to be: 

– Specific or precisely defined, with no fuzzy and ambiguous formulations, which imply answering the questions who, what, where, when, which and why. 

– Measurable, with defined ways of tracking and measuring accomplishment, 

– Achievable / Agreed – meaning that goals are realistic, with all participants taking part in planning and implementation, 

– Realistic / Relevant, making goals not only achievable, but important and result-oriented, 

– Time-bound or with timeframe for achieving. 

Goals on different organisational levels 

Strategic goals are the broadest goals in entire organisation. Their accomplishment is a task for everyone involved. But, there are different organisational levels with their own goals, which are quite relevant for accomplishing the major ones. 

On a team level, there are goals that are shared among team members. Those goals are often specific and project-oriented, but their accomplishment must match with strategic goals. A team should operate as a unit with its own mission, which is congruent with strategy. 

But, there is a micro level which significantly contributes to the entire goal reaching strategy – a personal level. Every team contains individuals, and those individuals are people who have their own goals. When they do not see all those operative and strategic goals as their own goals, it may bring certain cloudiness into a team, and consequently, the entire Organisation. 

On a level of the single employee, adoption of organisational goals as their own is highly desirable and useful in both directions: an employee will be more motivated to strive for a team and organisational goal, and the individuals job satisfaction will be higher. On the bonus side, the organisation will be in the hands of people who truly care about its well-being. That makes a perfect scenario. So, is that perfection attainable? 

The importance of mutual organisational and personal goals 

There are certain preconditions which ought to be fulfilled in order to effectively adjust both organisational and personal goals. Knowing them may be quite helpful in recognising potential discrepancies between those goals, and preventing those discrepancies from further developing. 

• Motivation. Only duly motivated employees can perceive organisational goals as important as their own. Being motivated in such manner may be a matter of both extrinsic and intrinsic motivation, given the fact that both strongly impact behaviour. An extrinsically motivated person are motivated by outside influences, and may enjoy competing with others. Reaching the goal might be a reward for itself. Such a person may be an excellent driver for other participants. Intrinsic motivation is vastly influenced by seeing organisational goals as their own. Intrinsically motivated employees may have the needs to adapt those goals, because their motivation comes from the inside. If those goals are mutually incompatible, it becomes almost impossible for an intrinsically motivated person to stay on the task and to perform on best effort. Recognising the type of motivation for each employee may be a good starting point in adjusting organisational and personal goals. 

• Responsibility. Seeing a goal as its own responsibility creates a completely different effect than seeing it as someone else’s. Scattered responsibility is a half-way solution. But, focusing each employee on a goal, with awareness about potential consequences for both organisation and each person responsible, may lead to stronger bond with organisational goals. This raises the question of motivation all over again, but responsibility may be the motivating factor for certain types of employees. What is important is that responsibility should be properly delegated within all people involved in accomplishing goals. If not, there is a risk for diffusion of responsibility, making no one feels truly responsible, which is a one-way ticket to failure. 

• Job satisfaction. Goal adjustment is more probable when the most of other relevant factors are in a service of job satisfaction. Properly motivated, appreciated and directed employees are a necessary ingredient for making productive, positive and goal striving atmosphere in a long run. High job satisfaction not only motivates and annuls effects of stress, but also has negative correlation with absenteeism and fluctuation, behaviours which might suggest that something is not quite right with the people management. Job satisfaction is valuable not only for adjusting the goals, but for preventing things and behaviours that may spoil working atmosphere and create unnecessary distractions from reaching goals. 

Shared goal-setting is a process. It cannot be done overnight, because it requires time, patience, involvement and focus. It even can be a process that might never come to an end. An organisation is like a living creature: it needs to be conceived, born and properly nourished. Only then it may growth, develop and become fully-grown. Even then, it reacts to its surrounding and always feels the effects of internal changes. An organisation is a dynamic system that is always in motion, which sometimes makes it quite unpredictable. But, as long as it is built on solid ground, and have strong focus, caring about all participants in its growth. It have chances to survive, even harsh time. Shared goal-setting is one of the important conditions, which should be carefully performed, with keeping a focus on main strategic goals, but with taking into consideration all the people who give valuable contribution to making it better and more successful. 

We often see celebrities in advertisement, for a very good reason, as role models for in- group cultures they have a huge influence factor on individuals who identify themselves in the same in- group. They have a great influence on what is accepted, and not accepted as a social norm.

The content of an advertisement can be loaded in an informative, persuasive or influential way.

As a first step in developing an advertising campaign, marketers need to decide what precisely they want to influence with their advertisement or commercial. If they want to improve brand awareness or would like to persuade people to buy a particular product. 

If their persuasive aim is to get the consumer to buy a particular product, they should use various methods and techniques. As such to put forward a suggestion, the methods developed by Fishbein and Ajzen, to assess whether the targeted behaviour is mainly determined by attitudes, subjective norms or perceived behavioural control. 

It is no use in trying to persuade people of the positive qualities of a product, if they are unlikely to buy it because their partners or other family members do not want them to buy it. People who are close to each other are normatively influenced by these subjective norms, which is normative social pressure.

Or even if the consumer cannot afford what is advertised for. This perceived behavioural control of the ease or difficulty preforming a task, interferes with the cost/benefit approach of an individual. (This I will later mentioned, you can find other articles in the cognitive section within business psychology below.)

As an example we can look at the area of food choice, the subjective norms within a family has strong impact on the families food preference, also the lack of skills in preparing specific dishes. Even when it comes to seafood’s health advantage, seafood is often not bought because of family dislike.

A Scandinavian study suggests the reason is often because, the persons responsible for cooking often do not know how to prepare seafood dishes (Scholderer & Trondsen, 2008). As we also now see an increase in food distributors favouring content that also teach people to make food, such as recipes, food blogs, how to videos and food shows. A good example of creating content, and at the same time informing the consumer how to consume. 

When buying expensive goods such as cars, furniture or even houses. Perceived behaviour control might often occur, the control beliefs will often concern financing. Sometimes people also fear that they are unable to make the right choice due to lack of knowledge. For example, lack of knowledge about wine or computers might prevent people from buying these goods, even if they would like to do so. Making it clear about affordable ways to pay, and easy accessible information will increase the chance of the individual calculating it as a beneficial situation, and will be more likely to show purchase behaviour. 

The advertisement practitioner should target the behavioural outcome, if it is normative or control beliefs or a combination, identifying the beliefs of those the advertisement targets. The beliefs towards the product are different in those who own the advertised product category, or subscribe to similar services then those who do not intend to consume the product at all. Such beliefs are likely to strongly influence the purchasing decision, and can be important to identify. 

As an example some people stay with an expensive phone company instead of changing to a cheaper one, because of lack of knowledge resulting in the worry that changing company will involve a great deal of effort and also result in a disruption in their phone service. Im sure you can recognise yourself in some similar behaviour?

By persuading people by offering a better deal will rarely be effective. Convincing them that the changeover would be easy and without risk of disruption, at the same time cheaper, could increase the chances of reaching the individuals cost/ benefit approach toward the situation in favour of the advertisements purpose. A focus on one of the factors would most likely not persuade to change company. These are among few and simple approaches in making a successful advertisement. 

In the cognitive section below, we will go shortly in on the cognitive effects these techniques have on an individual. 

Cognitive factors in PR, advertising and marketing

An advertisement works in the way that it affects with the individuals concept of the self, and the desire and need for social acceptance in its own social groups or in- groups. By referring to peoples self concept, and what their inner desires are. As mentioned earlier schemas are the way the brain stores and sorts information, as mental shortcuts. Negative or positive emotions loaded towards the schemas created or connected to the schemas as a reward/punishment system, creating a individual value system. 

What is important to the individual? Awareness of what generates positive emotions. Social factors are of importance to most individuals, social acceptance and belonging is of a great benefit in this reward system. Therefore also high in value on the individuals value system. Normative and persuasive influence therefore affects the individuals motivations and behaviour. Doing so by seeking social acceptance, and belonging to the various groups the individuals concept of self identifies itself with. The individual then unconsciously measure the existing schemas developed. Seeing costs and benefits of the new information received. Based on schemas already existing, and the value system the individual makes a decision by calculating potential benefits and costs related to what is valuable for the individual. Calculating on the potential highest outcome of positive emotions, based on the existing schemas of experience. 

When receiving information, this information can be received in different ways. And it is this cognitive approach thats targeted when manipulating people, especially in PR, advertisement and marketing approaches. Understanding Normative and persuasive influence, mental schemas and the mental shortcuts is essential.

Mental shortcut processing: Central and peripheral

As an example to the theoretical approach above, we can see an example in the purchase of a car. It is a expensive investment for most individuals, and therefore also has a high level of potential risks in the outcome of benefits upon purchase. If the individual has a desire for owning a car, and sees an advertisement connected to his desire. He is more likely to follow the central route of information which requires higher level of involvement, time and energy spent on processing the information. Often processing information of facts, and the use of logics to make a decision upon costs and benefits involved. This mental processing route often leads to more permanent attitude change. 

If low level of interest, individuals tend to take the peripheral route of information. It requires less energy spent on processing the information. And instead of looking at facts, the individual tend to be more focused on superficial cues, like colours, music connected to the message or an attractive speaker. Most of the peripheral route are more temporary in attitude change. Either of these routes calculated via the individuals idea of what is valuable to the person, with the approach of cost and benefits depending on the mental schemas. And will motivate the individual towards behaviour of investing in the product or not.

Using and understanding these among many other factors of crowd psychology, and how your and others decision making behaviour operates. That is essential to manipulate others. And also central to understand how to not getting manipulated. Understanding normative and persuasive influence, and mental shortcuts our brain does to process information. Could be a very good fundament to understand in your strategies in reaching out in marketing, advertisement and PR.

The typical viewpoint, and an overall thought around our behaviour as humans, are that we are «rational beings». I bet you heard that before. We make decisions and behave in ways that benefit us. All the way from the conscious decisions to the unconscious ones. We are in the interest of doing behaviour that should max out on advantage and utility and minimise risk and cost towards what we value.

But the question would be, are we as humans really “rational beings»? I can assure you that we are not as rational as we would like to think we are, maybe not rational at all. And there is plenty of evidence that can be put forward as proof of that.

Just look at how we buy, consume and invest. How we communicate and influence each other. Cognitive biases are everywhere, in almost every setting we can encounter. There comes up some bias we experience, and have in connection almost any situation.

We all have cognitive biases, and they make us do bad or stupid decisions, behave irrational and not connected with reality in our decisions. Do inaccurate judgements, on even the things we know to our fingertips. Even in some cases it may result in a total blindness or distortion of reality. Where our perception, or how we experience the world. Well…we see things that simply aren’t there.

So in a workplace setting, how can we prevent these kind of effects from ruining everyones good mood? 

1. Awareness. Being aware of the effects of cognitive biases and that they exist is essential to how you cope with them. Either way how you use them. Being aware of how they affect you, and others is a key element in knowing how to distort your thinking. And reduce the damaging impact of the biases. An advice is to learn as much you can from cognitive biases, and recognise them in yourself and others. Maybe even read my articles on cognitive biases related to business and workplaces here on Linkedin (You can find a list of them in the article collection).
2. Collaboration. As you maybe have noticed, it is far easier to see mistakes in others then yourself. So when you are in meeting or making decisions in general, look for them in others. Are they biased in their decision-making process somehow? Not that you have to look for mistakes in each other, that doesn’t make any good decisions. But simply being aware and collaborate to make the best decisions, that is a great tool. There are plenty of ways on how to communicate this in a good and professional way, to make the best decisions for your businesses. 
3. Questions. Learn how to ask questions to uncover the presence of cognitive biases. Use you understanding of cognitive biases to ask yourself, and others the right questions. Questions that will enlighten you if there are any cognitive biases present. Remember: The right questions have the power to challenge judgement and conclusion. The simple word «why» has greater power then you think.
4. Framework of decision making. By establishing a solid framework and process of decision making in your organisation you limit chances of cognitive bias. That being said, brainstorming is a great way of getting great ideas. But not often as good when it comes to making the decisions themselves. Creative thinking, something that is very popular when it comes to finding good and innovative solutions in today’s business. And a viable tool to make decision options. This free thinking has potential to fire up some cognitive biases. So the final decisions on the options found in the brainstorming process, should follow established frameworks of decision making.

Menneskelige egenskaper er fulle av overraskelser. En av de interessante elementene er måten vi er motiverte til å gjøre arbeid. Hvis du virkelig vil vite mer om motivasjon, bør du vurdere følgende to motstridende spørsmål:

1) Når du belønner noen, får du mer aktivitet ut av den personen enn du forventet?

2) Når du straffer noen, får du mindre av denne personen?

For å komme til kjernen av dette gjennomførte M.I.T et studie på en stor gruppe studenter og presenterte en rekke utfordringer som ville utfordre deres fysiske og mentale evne.

De mentale testene inkluderte tallspill, minnespill, løse ordoppgaver, Sudoku etc.

De fysiske evnetestene inkluderte å kaste en ball i kurven osv.

For å få en bedre ytelse ga de deltakerne tre nivåer av belønning. Belønningen var som følger: Hvis de uansett kan komme seg gjennom oppgaven, vil de få en liten økonomisk belønning. Hvis de klarte å få et minimumsnivå, vil de få bedre premiepenger. Hvis de presterer utmerket, vil de få en solid belønning i form av penger.

Hva var resultatet?

1) Så lenge oppgaven forble mekanisk, var de motivert av strategien mot at jo høyere lønnen var, øker sjansen for å prestere godt. De ble også fascinert av bonusbelønningen.

2) Men så snart de fikk en mental evne-test for å sjekke deres kognitive ferdigheter, utførte de resulterende dårlig selvom en inspirasjon til en enorm belønning var tilstede.

Er det ikke overraskende?

Mange økonomer og lærde fra andre fagområder vil vurdere det andre punktet på denne måten – når vi overgår vår kognitive evne, til stor overraskelse, vil fordeler som disse ikke høres lenger. Dette er motsatt av kunnskap som er relatert til hvordan vi ser på atferd.

Med en gang belønningen ble endret, til at den utøveren med leves resultat vil få penger som tilsvarer to ukers lønn, den utøveren med gjennomsnitlig resultat vil få pengene som tilsvarer en månedslønn, og den beste utøveren vil få lønnen tilsvarer to måneder. Ikke overraskende fikk den høyeste belønningen den dårligste ytelsen totalt. Høyere insentiver førte fortsatt til dårlig ytelse.

Fakta er at det ikke er overraskende. En rekke psykologer, sosiologer og andre lærde mener at hvis oppgaven er enkel, som om du gjør A, får du B, uten tvil vil folk prestere bra. Hvis de må følge et sett med regler, den typiske gulrot- og pinne-tilnærmingen, desto bedre. Men når det gjelder et arbeid som krever tenking, analyse, konseptualisering osv., Da faller selv de høyeste økonomiske belønningene flatt.

Penger er en av de største motivatorene generelt i samfunnet. Folk vil ikke jobbe hvis de ikke er fornøyd med betalingspakken. Regelen er at du betaler folk nok, slik at de bare trenger å tenke på arbeidet. Basert på dette som et faktum, er det tre faktorer som kan føre til bedre ytelse og selvtilfredsstillelse.

1) Autonomi – der folk fikser arbeidsretning selv. Hvis du vil holde dine ansatte engasjert i lederoppgaver, gi dem autonomien til å jobbe. Ikke manipulere og kontroller hvert eneste trinn.

2) Mestring – Trangen til å utvikle egene ferdigheter til å gjøre bedre arbeid. For eksempel er det en hel haug med teknisk sofistikerte mennesker over hele kloden. Mennesker som har en god jobb, som lager noe og gir det ut gratis, som Wikipedia, Linux og mange mange flere “open source-løsninger” osv. Spørsmålet er hvordan, og hvorfor? Svaret er at hvis du mestrer en ferdighet, kan du bidra enormt ikke kun for deg selv, men til fordel for de andre ofte med mestring som en motivasjon.

3) Formål – Organisasjoner arbeider med et bestemt formål, slik at de kan få bedre ytelse. Men faktum er at når formålet blir fremmedgjort til fordel for profitt, vil det føre en dårlig ytelse i retur. Når du har et formål drevet av noe annet, får en trangen til å gjøre noe bedre og annerledes om en identifiserer seg selv med formålet.

Så når en organisasjon kan kombinere autonomi, mestring og formål og behandle ansatte som et menneske, vil det ofte ikke være behov for ekstra motivasjon.

“Motstand mot endring kan være aktiv eller passiv, åpen eller skjult, individuell eller organisert, aggressiv eller passiv ……….. og ved tilfeller helt berettiget.” 

Dessverre klarer ofte ikke de mest betydningsfulle endringene å oppfylle de den omfatter sine forventninger og mål. Denne motstanden blir av mange sett på som mislykket og en definerer det gjerne som det å møte “motstand”, men motstand kan være prinsipiell og kreativ så vel som av interessert interesse. Toppledelsen er ofte urimelig når det gjelder forventninger og tidsskala, og glemmer ofte prosessen de gikk gjennom da den bestemte seg for å gjøre endringen.

En effektiv endringsleder vil forberede en organisasjon for endring i de tidlige stadiene av prosjektdefinisjon og gjennomgang av interessenter, ved å ta ledere gjennom en lignende prosess og svare på deres tilsynelatende motstand: den “kreative konflikten.” 

Denne prosessen vil sannsynligvis forbedre prosjektdefinisjonen og kjøpe seg inn tankene til de endringene gjelder mest for. Den vil også sikre at det er mer klarhet i det øyeblikket motstand blir møtt. 

Det er urealistisk å forvente at en uavhengig endringsleder takler den interne motstanden, men den som er satt ansvarlig for endringen kan bruke hans eller hennes inngripen som et signal til organisasjonen – slike inngrep bør være få men helt klare.

En uavhengig forandringsleder er en krysning mellom en folie og en lynleder – folien som sikrer at positiv energi blir avledet til rett sted, samtidig som lederen fjerner negativ energi fra organisasjonen.

Unngå å feile: Det å håndtere motstand

Motstand er et nøkkel element i hvorfor endring ikke lykkes.

En fersk uformell undersøkelse i Storbritannia understreker at av 120 endringer i statlige forvaltninger identifiserte de at: 

15% oppnådd målene sine

Videre misslykkes 20% i å nå målene sine, men resultatet ble likevel sett på som vellykket

65% var utilfredsstillende

Et påfølgende diskusjonsforum identifiserte 7 viktige årsaker til at endring mislykkes.

1. Organisasjonen hadde ikke vært klar over årsakene til endringen og de overordnede målene. Dette spiller en rolle for eventuelle investerte interesser hos de endringen gjelder. 

2. De hadde ikke klart å gå fra å snakke til handling raskt nok. Dette fører til blandede meldinger og gir motstand en bedre mulighet til å fokusere.

3. Lederne hadde ikke vært forberedt på endring av lederstil som kreves for å styre en endret virksomhet eller en lederstil der endring er normen. “Endrings programer” mislykkes ved at de som leder den blir sett på som nettopp det: “programmerere”. Noen satt til å programmere en endring. Mentaliteten til “nå skal vi endre og deretter komme tilbake til det normale” forårsaker feilen. Endringen blir som en klisjeen, den oppleves som en konstant; så et engangsprogram, som antagelig har en start og en slutt, tar ikke for seg den langsiktige endringen i ledelsesstil i takt med endringen. 

4. De hadde valgt en endringsmetodikk eller tilnærming som ikke passet bedriften. Eller enda verre hadde stablet metodikk etter metodikk, program etter program. Én organisasjon hadde 6 sigma, balansert målkort og IIP-metodikk på samme tid.

5. Organisasjonen hadde ikke vært forberedt, og den interne kulturen hadde ‘presset tilbake’ mot endringen.

6. Virksomheten hadde kjørt på med visse funksjoner med liten hensyn til den samlede virksomheten (dvs. at de hadde endret en del av prosessen og ikke vurdert virkningen av det) Kort sagt hadde de fått panikk og lette etter en rask gevinst eller søkte måter å erklære seier for tidlig. 

7. De hadde satt den strategiske retningen for endringen, og da hadde lederne holdt seg fjernt fra endringen (noen ganger kalt ‘Distance Transformation’) og overlatt den faktiske endringen til mindre motiverte mennesker. Suksess har mange foreldre; svikt i prosessen er alltid foreldreløs.

Svært få organisasjoner vil kunne administrere alle 7! Imidlertid vil enhver isolert sett gjøre endringsprogrammet inkonsekvent og forverre motstanden. Forhåndsplanlegging og styring av interessenter vil unngå noen av disse fallgruvene. Videre er listen et uvurderlig diagnostisk verktøy for å identifisere hvorfor (og hvor) motstand finner sted, og gir en mulighet til å uskadeliggjøre motstand ved å rette opp feilen.

Konklusjon:

Motstand kan være bra

Ukjent, uventet, ikke-kvalifisert, uadressert motstand vil alltid være farlig. 

En dårlig gjennomtenkt prosess og implementering vil alltid resultere i motstand

En uavhengig endringsleder kan bringe uavhengighet, erfaring og objektivitet for å styre motstand.

En vellykket forandring er avgjørende for å skape en endringskultur

Å sette i gang med en Six Sigma prosess betyr å legge inn en periode med betydelig endring i organisasjonen. Produktivitet og moral lider nesten alltid i tider med stor endring. Kravene til endring og tilpasning og den veldig menneskelige frykten for det ukjente, gir belastninger i arbeidsmiljøet. I disse tider blir kommunikasjon viktigere enn noen gang.

Kommunikasjon gjennom et Six Sigma-prosjekt er veldig viktig fordi kraften og omfanget av Six Sigma krever et betydelig engasjement fra alle i organisasjonen. En suksess ved bruk av Sigma-prosesser krever en klar og åpen kommunikasjon på alle nivåer for å overskride avdelingsbarrierer som ellers vil forårsake forvirring. I tillegg vil enhver endring i en organisasjon møte en viss motstand, enten forsettlig eller bare på grunn av treghet. Når ledelsen effektivt kan kommunisere at det ligger bak den endringen og kan kommunisere de positive sidene ved endringen, kan motstand motvirkes og overvinnes.

Bedriftsledelsen må være villig til å gi Six Sigma-teamene alle verktøyene og informasjonen som er nødvendig for å anvende Six Sigma-konsepter på deres daglige aktiviteter. Det er avgjørende i Six Sigma-prosjekter å klargjøre begrunnelsen, forventningene, målene og sekvensen av trinn i prosessen. Seks Sigma-lag med klare, skrevne mål oppnår langt mer på kortere tid enn lag uten dem noen gang kunne forestille seg. Dette gjelder overalt og under alle omstendigheter. Dokumentasjon av Six Sigma-prosessen er muligheten til å løse eventuelle misforståelser om distribusjonen. Det utvikles en plan som skisserer strategien for å ta prosessen fra nåværende tilstand til en som er innenfor statistisk kontroll og i tråd med selskapets Six Sigma-mål. Rollene må være tydelig definert i hvordan enkeltpersoner bidrar til planen og strategien. Ansatte vurderer hvordan de kan bidra til organisasjonen gjennom informasjonen de mottar. Et teams kvalitetsmål bør settes for å samsvare med selskapets overordnede mål for forbedring av kvalitet. Dette skjer først når teamet har kunnskapen de trenger.

Manglende klarhet i formidlingen av informasjon er sannsynligvis mer ansvarlig for frustrasjon og manglende prestasjon enn noen annen enkelt faktor. Det er dessverre altfor lett å ikke innse at kommunikasjon faller under organisasjonens behov. Ofte tror toppsjefer oppriktig at de kommuniserer tilstrekkelig med ansatte. Ledere kan imidlertid lett undervurdere antall problemer de ansatte trenger informasjon om og hvor mye informasjon de trenger.

Hvordan vet du hva som er viktig for ansatte og hva du skal fortelle dem? Du må sette deg selv inn i de ansattes stilling. Hvis du var den personen, hva ville det være viktig for deg å vite for å gjøre jobben din? Hva ville du være bekymret for i den nåværende situasjonen? Hvilken informasjon vil hjelpe deg med å håndtere endring? Hvordan vil du foretrukket å bli fortalt ting? Du kan ikke svare på disse spørsmålene selv. Du trenger innspill fra de menneskene du prøver å forstå. Kommunikasjon er en toveis gate – å lytte så vel som å snakke. Spør noen få personer om hva som blir sagt, hva folk bekymrer seg over og lurer på.

Vær også oppmerksom på at måten en person mottar nyheter på kan dramatisk påvirke hvordan han eller hun føler rundt det, så du må velge mediet du benytter veldig nøye. E-post kan oppleves som kald og upåvirket, selv om det er nyttig for rutineoppdateringer som ikke har følelsesmessige overtoner. Mange meldinger blir bedre levert personlig, enten til enkeltpersoner eller til teamet som en helhet.

Kommunikasjonsferdigheter krever trening for å mestre. Sørg alltid for at budskapet du leverer forblir ærlig, tydelig og medfølende. Ha integritet og bygg tillit. Ikke si hva du ikke mener. Ikke lov noe du ikke kan eller vil oppfylle. Følg fremfor alt dine forpliktelser og løfter. Ingenting mister mer tillit fra de som følger deg og ser opp til enn å føle seg forrådt. Oppriktighet, omsorg og kontinuerlig kommunikasjon vil danne grunnlaget for å bygge ansattes engasjement gjennom Six Sigma-prosessen.

Produktiviteten lider nesten alltid i tider med stor endring, fordi ansattes stress dramatisk øker på grunn av den universelle frykten for det ukjente. I disse tider blir kommunikasjon viktigere enn noen gang.

Ofte tror toppledere virkelig at de kommuniserer med ansatte når det gjelder saker som berører dem. Dessverre undervurderer de ofte antall saker som faktisk inkluderer, for faktum er at de fleste beslutninger på høyt nivå vil påvirke ansatte på en eller annen måte.

Så hvordan vet du hva som er viktig for ansatte og hva du skal fortelle dem? Vel, du må sette deg inn i posisjonen, sinnet, hjertet til de ansatte – en ansatt om gangen. Hvis du var den personen, hva ville du vært bekymret for akkurat nå i den nåværende situasjonen? Hva ville være viktig for deg å vite? Hva er det verste som kan skje, og vil du vite om det på forhånd? Hvordan vil du bli fortalt? 

Selvfølgelig kan du ikke svare på disse spørsmålene selv. Du trenger innspill fra de menneskene du prøver å forstå. Avhengig av hvor mye du kan kommunisere deg frem til eller hvor mye som allerede er kjent, kan du spørre noen få individer om nøkkelpunkter, og hva folk bekymrer og lurer på.

Now, armed with this information, draft the answers to the questions. Of course they must be truthful answers, for insincerity is easily recognized and will deal a death blow to your communication efforts. Then they must be couched in terms that are clear and uncompromising, but also considerate and compassionate. It’s worth spending some time on this partólack of commitment to your message is also easily read and will automatically raise the cynicism level among employees.

I neste omgang kommer formidling av informasjonen. Det er, som vi alle vet, ingen mangel på kommunikasjonsteknologi i næringslivet. Imidlertid kan måten en person mottar nyheter dramatisk påvirke hvordan han eller hun føler om det, så du må velge mediet veldig nøye. E-post kan i mange tilfeller oppfattes som kaldt og lite følsomt, selv om det er nyttig for rutineoppdateringer som ikke har følelsesmessige overtoner. Noen meldinger formidles bedre ansikt til ansikt, enten av ledere til gruppene deres eller av administrerende direktør for hele organisasjonen. 

Hvis de som bringer budskapet ikke har høyt utviklede kommunikasjonsevner, er det verdt å engasjere seg tjenestene til profesjonelle taleforfattere eller presentasjonstrenere for å hjelpe dem, men vær sikker på at meldingen forblir ærlig, tydelig og medfølende.

Og fremfor alt, følg med på dine forpliktelser og løfter. Ingenting slår av ansattes lojalitet mer enn tomme ord, men oppriktig, omsorgsfull, kontinuerlig kommunikasjon kan danne grunnlaget for å bygge ansattes engasjement når dagens uro er slutt.

…

Hvor mange ganger har du vært del av eller hørt om et team som er frustrert? Eller et team som føltes ut som det ikke er gjort noe fremskritt mot målene? Eller et team der det ikke var helt klar på hva de forventet skulle bli gjort? Kanskje følte du ikke at lagkameratene dine hadde støtte fra dem over seg? 

Hvis du er som meg og de fleste jeg kjenner, nikker du ja til et eller flere av spørsmålene ovenfor.

Det er en eneste ting som kan lindre eller eliminere disse utfordringene og få laget til en solid start. Den eneste tingen er et “team charter”.

Hva er et Team Charter?

Et charter er et dokument som beskriver teamets formål, grenser og avtaler (detaljene nedenfor). Det er skapt av den som sponser eller danner laget og av de som vil være med på laget. Kraften til dette dokumentet kommer fra samtalen og avtalene som er registrert på det.

Fordi makten kommer fra avtalene som er oppnådd, er formatet på selve dokumentet mindre viktig enn samtalen. Uansett format, bør komponentene i neste avsnitt vurderes.

Hva er inkludert?

Teamchartere bør adressere følgende områder og svare på relaterte spørsmål

• Formål og justering. Hvorfor blir dette teamet dannet? Hvilket formål vil det tjene? Hvilken utfordring, problem, problem eller mulighet vil den ta opp? Hvordan er arbeidet til dette teamet i samsvar med organisasjonens større mål og strategier?

• Mål og forventninger. Hva er de spesifikke målene for dette teamet? Når vil vi vite at vi har fullført arbeidet deres? Hvem er kunder og interessenter i teamets arbeid? Hva er deres behov og forventninger? Hva er hindringene eller utfordringene som kan sees i starten? Sørg for å oppgi målene tydelig med målbare utfall og tidslinjer.

• Roller. Hvem er teamlederen? Hva er deres rolle? Hvem er ansvarlig for tilrettelegging, logistikk og informasjonshåndtering? Hvem vil være ansvarlig for kommunikasjon til interessenter og teamsponsor? Hvordan vil hver enkelt person være involvert i beslutningen?

• Tilnærming. Hvordan og når vil teamet møtes? Hva er normene eller grunnreglene som teamet vil gå med på? Hvordan tar vi beslutninger? Hvordan vil vi holde hverandre ansvarlige for disse tingene og for fullføring av oppgaven? Hvem vil kommunisere teamets fremgang og til hvem? Charteret ditt bør også inneholde et høyt nivå på de viktigste fasene eller milepælene i teamets liv og skissere disse.

• Kunnskap og kompetanse som kreves. Lag en liste over ferdigheter og kompetanse som vil være nødvendig for å lykkes med teamet. Identifiser personen på teamet som kan gi disse ferdighetene og perspektivene. Identifiser eventuelle mangler i ferdigheter, og finn en måte å knytte disse ferdighetene til teamet gjennom andre ressurser. Å legge til disse ferdighetene betyr ikke at du må legge folk til teamet. Det betyr at fageksperter best kan identifiseres og inviteres til å delta i begynnelsen, og et charter er med på å få det til.  

• Ressurser som trengs. Hvilket budsjett for tid og penger vil trengs for dette prosjektet? Hvilke andre ressurser vil kreves?

• Myndighet. Hvilket autoritetsnivå har du på utgiftene? Hvilken autoritet har de til andre ressurser? Hvilke godkjenninger vil kreves, og av hvem?

• Avtale. Når alle disse spørsmålene og elementene er dokumentert, skal charteret ditt signeres av teamsponsoren og hvert teammedlem. Dette vil sementere avtalen og gjøre det lettere å holde folk ansvarlige. Det sikrer også at hvert teammedlem forstår og er ombord med hele charteret.

Hvordan implementere et Team Charter?

Fordi det er en viss struktur som kreves, vil typisk en leder som danner eller sponser et team starte prosessen. Hvis dette ikke skjer i organisasjonen din, ikke bruk det som en unnskyldning! Uansett hvilken rolle du kan få støtte for å føre en samtale som fører deg til klarhet og avtaler som et charter vil gi.

Få teamet sammen med lederen som dannet og / eller sponser teamet ditt. Ta en samtale om de åtte elementene ovenfor, og dokumentere avtalene dine. Du kan være i stand til å fullføre et charter i ett møte, eller det kan kreve at folk samler mer informasjon før de er ferdige – gjør det som er fornuftig gitt størrelsen, kompleksiteten og viktigheten av teamets resultat. Husk at all tid investert her vil bli tilbakebetalt mange ganger. Motstå fristelsen og tendensen til å “få dette ferdig fort og komme seg tilbake til arbeidet.”

Når dokumentet er opprettet, må alle parter signere det som en måte å indikere forpliktelse til hverandre. Hold deretter dokumentet friskt ved å henvise til det i teammøter og sørge for at du holder deg på sporet med grensene og veiledningen det gir. Innse også at når tiden går videre, kan det hende du må gjøre justeringer, avklaringer eller endringer i charteret. Dette er helt greit så lenge alle teammedlemmer og leder og sponsor er enige og “gir klarsignal” for endringene.

Vær foroverlent

Vil det ta tid å lage et Team Charter?  

Absolutt  

Kommer det til å være noen som vil stoppe med snakket og ønske å komme i gang?  

Garantert.  

Anerkjenn faktaene, men husk at en enda større tid brukt til å bygge et charter vil bli tilbakebetalt i redusert frustrasjon, forbedret produktivitet og bedre resultater. Lykke til!

Effektiv teambuilding er avgjørende hvis bedriften skal oppnå sitt fulle potensiale. Et team er mye mer enn summen av delene, og selv en gruppe med store sinn er ikke bestemt for suksess med mindre de virkelig kan lære å jobbe sammen mot felles mål. Selv om ønsket resultat kan være å fungere som en oljet maskin, er faktum at folk ikke er maskindeler. Personlighetens sammenstøt, egoer, meningsforskjeller, enkle misforståelser og så videre gjør det nødvendig og verdt å bruke litt tid på å utvikle teamarbeidets aspekter ved å jobbe sammen, og hjelpe alle til å forstå deres viktige rolle i teamstrukturen.

Selv om reglene som styrer det å jobbe sammen kan virke som sunn fornuft, og veldig ofte er, er det likevel for lett for en gruppe mennesker å falle inn i atferdsmønstre som ikke bidrar til det felles målet. Enkeltpersoner kan føle at de jobber i odds mot hverandre, eller ganske enkelt ikke vet hvordan de skal koordinere innsatsen. Kommunikasjon brytes ned, og med det, selskapets produktivitet. Svært ofte er den beste løsningen å få inn noen utenfra, som kan gi et objektivt synspunkt og bidra til å få alle tilbake på banen. Nettopp derfor er det så mange konsulentfirmaer i dag som spesialiserer seg på utøvende teambuilding, organisatoriske vurderinger, bedriftskultur og de mange relaterte problemstillinger. 

Hvis teamet ditt trenger litt hjelp med å bli fokusert og gjort mer sammenhengende som en enhet, er det mange rådgivende produkter og tjenester tilgjengelig, og mange av dem understreker en atmosfære av moro og kreativitet. Det er mange underholdende måter å øve på det grunnleggende i godt teamarbeid, og styrke teamets evner til å kommunisere og samarbeide effektivt. Konflikthåndtering, kritisk tenking, problemløsning og andre ting kan dekkes for å adressere eller forbedre eventuelle problemområder gruppen din opplever, samt generelt gi nytt liv og motivere teamet ditt. 

Utøvende teambuilding er en måte å få mest mulig ut av de mest verdifulle ressursene dine – menneskene dine. Å redusere personalomsetningen og jobbrelatert stress, og forbedre produktiviteten og jobbtilfredsheten er bare et lite utvalg av belønningen du vil høste ved å bruke den nødvendige tiden til å bygge teamet ditt. Utforsk noen av tjenestene som er tilgjengelige i ditt område, og se frem til å ha det gøy sammen. Husk at teambuilding er en investering i fremtiden din, samt en metode for å håndtere problemer fra fortiden. En god konsulent bør ha en rekke aktiviteter og øvelser som kan skreddersys for å imøtekomme dine unike behov, og få deg og teamet ditt tilbake på vei til nye suksessnivåer på kort tid